“Ik wil gewoon graag regelmatig iets van me af kunnen praten en hardop denken. Ik heb dan geen concrete vraag, maar wel een vol hoofd waarmee ik in mijn eentje worstel.” Dit horen we vaker terug in de trainingen die we geven. Met name van GenZ medewerkers, maar zeker niet van hen alleen. Er is behoefte aan ruimte om te overleggen, functioneel over de inhoud, maar meer reflectief over waar je zelf vastloopt of worstelt. Misschien zie jij dat ook wel om je heen. Er zijn twee interventies die wij voorstellen en helpen implementeren: intervisie en (reversed) mentoring.
Intervisie
De grootste bottleneck die we zien, is dat organisaties geen tijd maken voor intervisie. Het voelt als een extra ‘ding’ in de agenda. Iets dat niet urgent is en dus makkelijk vooruit geschoven wordt. Bij de organisaties waar wij intervisie leiden komt echter steeds de opluchting naar voren als mensen dan wel zijn geweest. “Dit had ik echt even nodig” en “Waarom doen we dit niet vaker” zijn veelgehoorde reacties achteraf.
We gebruiken zelf vooral de oplossingsgerichte intervisie methode. Doordat je in deze methode niet veel gaat graven, maar vrijwel direct naar het gewenste doel gaat, is er een bepaalde snelheid in deze aanpak die heel goed aansluit bij de snelheid van de jonge generaties. Dat betekent dat je in 20-30minuten volgende stappen hebt bepaald en je gehoord voelt voor alles wat je al hebt gedaan. Met deze efficiënte tijdsinvestering heb je bijna geen reden meer om het niet te doen en mensen expliciet toestemming te geven om hun tijd hieraan te geven.
(Reversed) Mentoring
De reden waarom organisaties (reversed) mentoring niet inzetten, ligt niet altijd in tijd – met twee mensen afspreken is veelal wat flexibeler ten opzichte van een intervisie moment met een groep, dus dat pas je er wel in. Het gaat hier meestal meer om onbekendheid met hoe mentorschap vorm te geven. Wat doe je in de tijd samen? Hoe maak je dit ook echt waardevol?
Een voorwaarde voor succes is dat de mentoree (oud of jong) een duidelijke vraag heeft waar hij/zij in wil leren. Dit kadert het contact. De duidelijke vraag kan nog steeds breed zijn, maar geeft het contact richting. Zo was er bijvoorbeeld een directeur die zei: “Ik weet gewoonweg niet waar de jonge mensen in mijn bedrijf naar op zoek zijn.” Een nieuwe, jonge medewerker werd zijn mentor en gaf met regelmaat zijn perspectief op nieuwe voorstellen of zelfs houdingen en opmerkingen van de directeur zelf.
Of een startende interim-manager, die nog niet eerder een management functie had en dus graag een sparringpartner wilde om bewust te groeien in haar rol en verantwoordelijkheid. Door met regelmaat af te spreken kon ze concrete situaties vrijuit bespreken, waarbij het heel fijn was dat de ander geen agenda of belang in de situatie had, maar er juist buiten stond. Zodra je zicht heb op een leervraag, heb je een gespreksonderwerp. Dat maakt het vormgeven van de mentor relatie direct haalbaarder.
Leren als professional
Onderzoek laat zien dat jonge medewerkers vertrekken, als ze het idee hebben bij een andere werkgever meer kansen voor groei te krijgen. Leren is een belangrijke sleutel als het gaat om het boeien en binden van deze jonge medewerkers. En dan doelen we niet alleen op meer aanbod van cursussen en trainingen. Het leren van de professional vindt niet altijd klassikaal plaats, maar juist in de concrete dagelijkse praktijk. Dat vraagt om bewuste ruimte tijdens het werk om te experimenteren, reflecteren en leren, zowel alleen als samen. Hoe geven jullie dat vorm in jullie bedrijf? Creëer je bewust een leer cultuur met ruimte voor dit leren in de tussentijd? Geef je Learning & Development bewust vorm en prioriteit? De jonge generaties vragen om aanbod op dit gebied. Het is aan jou om in beweging te komen en nieuwe interventies vorm te geven. Wil je hier externe hulp bij, benader ons dan voor een gesprek over de mogelijkheden.